スタッフのモチベーションを上げるリーダーの具体的な５つのアプローチ
この記事では、以前スタッフのモチベーションを上げるために、
マズローの基本的欲求の視点を持てと話しました。
しかし、わかっていても具体的にどうしたら良いか
わからないリーダーに、具体的なモチベーションアップの
５つ方法をお伝えします。
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PR：リーダーに恵まれないないなら･･･
人は褒める事でモチベーションが上がる
ここはタイトル通りですね！
実は人間の脳は褒められることで、
ドーパミンの分泌が良くなり快感を得ます。
その快感をより多く得る為に、
人は頑張ろうとするのです。
ですから「褒める」事が相手のモチベーションを上げ、
仕事の効率も上げるのです。
ただし、むやみやたらに褒めても意味がありません。
褒め方も技術です。
失敗しても責めない
人はミスを犯す生き物です。
日本には
「失敗は成功のもと」
ということわざがあります。
失敗をそのままにすることは良くありませんが、
失敗した原因をきちんと分析して
次につなげる努力をすることで、
スキルアップします。
しかし、失敗を責められることが続くと、
「失敗する＝責められる」
が脳に記憶され、失敗しない為には何をしたら良いか？
を考え始めます。
そうです。
チャレンジすることをせずに、
「無難」なことしかしなくなる為
、新しい解決方法を生み出すことは無くなります。
「ベスト」な方法は出てきません。
「ベスト」より「ベター」になります。
ベターでも問題ありませんが、
出来れば「ベスト」な結果を出す挑戦をしてほしいです。
苦手なことは後回し
苦手な事を克服するには、膨大な時間を必要とします。
例えば、私は「電話」をすることが苦手です。
ですから、ケアマネの仕事で関係事業所へ電話をするとき、
なかなか電話をすることが出来ずに、
後回しにしてしまうことがあります。
まぁ仕事して必要なことなので、
結果的に電話するのですけどね(;^_^A
後回しにしても問題のない苦手な事は後回しにするか、
得意な人に変わってもらった方が効率が良いのです。
得意な事を最優先
逆に、得意な事は率先してやってもらってください。
例えば私の場合、仕事をサボることが得意です･･･
って、これは最優先にしてはいけませんね(;^_^A
私の場合、資料作成は得意です。
得意と言うか15年の管理職の経験で身についているので、
苦になりません。
必要書類の作成を優先させる時があります。
しかーし！得意な事はあっという間に完了してしまうのです！
苦手な事を後回しにするつもりで行ったことが、
あまり先送りにはなりません（笑）
始めての事は手本を見せる
「人は経験しなければ
判断できない生き物」
です。
ですから、まずは「経験すること」が必要です。
そのためには、経験者からの助言や指導が必要になります。
時には経験者が実践して見せる必要があります。
そして次の段階で、「一緒に行うこと」が大切です。
そして、三段階目に「任せること」が大切になってきます。
この三段階の中で最も重要なのが、「任せる」です。
任せられることで、モチベーションが上がります。
マズローの承認欲求ですね！
特にスタッフが男性の場合は、効果的です。
まとめ
モチベーションがあがると作業の効率は
格段に向上します。
皆さんも経験がありますよね？
どうしたら気持ちよく仕事が出来るかを
考えたことがありますよね！
そうです。
自分が快適に仕事の出来る環境を考え、
その環境を部下や後輩の為に作ることが大切です。
しかし、なぜかそれが出来なくなるのです。
私も管理職になったばかりの時に、
それが見えなくなり自己中な管理職になってしまいました。
ですから、この記事を読んでいる貴方には
そうなってほしくありません。
ぜひ、何度も読んでいただき、
読まなくても実践できるようになって欲しいと思います。
では、今日はこの辺で！
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PR：リーダーを目指したいなら！
リーダーの権限に執着する介護リーダーが育つ４つの理由
この記事では、介護業界のリーダーに多い
リーダーの権限だけに執着し、
「責任」を果たすことができないリーダーが
なぜできあがるのかをつつまる的に考察しています。
※独断と偏見も含まれます。
リーダーの覚悟についてはここ↓↓↓
PR：スタッフを守れないリーダーの下はいや！
勤続年数？資格優先？
介護業界のリーダーや管理職って、
勤続年数が長い人や所有資格によって
選ばれた人たちがいますよね？
それって、「リーダーの資質」や「リーダースキル」の
あるなしは関係なく選ばれているって事になります。
資質やスキルが備わっていない人が、
急に人の上に立つ立場になるということです。
こんなに恐ろしい事はないと思います。
私も陥った事なのですが、急に人の上に立つ立場になると、
「自分は偉い」と勘違いをしてしまいます。
「認められた！」と承認の欲求が満たされて有頂天になるのです。
そこからさらに勘違いをします。
そう
「部下や後輩達は俺の（私の）言う事を聞いてくれる」
という勘違いです。
しかし！そんな事は全くないのです。
言う事を聞いてくれないという現実にぶち当たります。
その時の私の場合の脳内は
「なんで？俺はここの責任者だよね？
すべてのいう事を聞けとは言わないけど、
なんで指示に従わないの？」
「なんで俺の言ってる事が出来ないの？？」
でした。
自分は「偉い」との勘違いから、指示に従わないスタッフや、
指示通りに出来ないスタッフに対して怒りを覚えるのです。
これが、「ある日突然暴君になった俺」です。（笑）
人員不足による弊害。
リーダーや管理職の役割は、
「スタッフの労働環境の改善」
です。
しかし、介護現場の現状はどうでしょうか？
多くの職場が人材不足で、
リーダーや管理職が現場にフルにないって、
介護スタッフと同じだけの仕事をして、
時間外に管理業務を行っているところもあると思います。
そうなるとリーダーや管理職は、
日々疲労を溜めながら仕事をするので、
ヘロヘロです。
疲労が溜めると心にも余裕がなくなります。
これも私の事例ですが
「俺はこれだけ仕事しているのに、なんでみんなわかってくれない？」
「ちょっとくらい感謝されても良いんじゃない？」
という気持ちが芽生えてきます。
「イライラ上司」「してやってる上司」の完成です。
疲労を溜めないこと、ストレスを溜めない事はとても大切になります。
リーダー（管理職）育成システムがない。
講師の仕事をしていると、
リーダー育成の研修の依頼もあります。
その依頼が入る時に必ず確認するのが
「現在のリーダー育成システムの内容」
です。
リーダー育成の研修依頼が入る時点で、
その事業所がリーダー育成に困っているのはわかっているのですが、
マニュアルの有無とそのマニュアルが機能しているのかを確認します。
実際確認してみると、リーダー育成プログラムは無い事の方が多いです。
次世代リーダーの育成についても、
現任のリーダーや管理職が仕事に追われ、
育成が出来ていないことが現実です。
実際にリーダー業務や管理業務を身に付ける為には、
現任者と次世代が同じ時間を共有しながら業務を
覚えていく必要がありますが、
ここでも人材不足の影響でゆっくりと時間をかけて
育成していく時間が取れないのが現実です。
つまり、リーダーや管理職を育成するシステムが存在していない事業所や、
システムが構築されていても、機能していない事業所があり、
自力でリーダーの資質やスキルを身に付けなければならない状況に
追い込まれるのです。
さらに、「責任者」としての責任ものしかかり、
余裕がなくなっていくことで、焦りや苛立ちが表にでてきてしまいます。
「やる」と「やらされている」
経験年数や所有資格でリーダーや管理職を任命している現状での問題点は、
「自らの意思でそのポジションを手に入れようとした人材ではない人が
リーダーや管理職をしている場合がある。」ということです。
そうです。
「仕方なし」や「いやいや」行っている人も居ます。
その場合は、モチベーションは上がらずに、
積極性も出てきません。
そのようなリーダーや管理職は、
スタッフへの責任転嫁や仕事の押し付けなどが出てきます。
さらに深刻になると、問題を隠蔽することもあります。
自らが望んでいない立場なので、学習して成長することをしない場合もあります。
逆に、自らその立場を望んで目指している人は、
リーダーや管理職の資質やスキルを学ぶ努力をします。
そのため、「やらされている」リーダーや管理職より、
良いリーダーや管理職になる可能性が出てきます。
まとめ
偉そうな上司が完成する理由は大きく分けて
「資質」「スキル」「やる気」の３つです。
その３つを育成する「教育システム」を構築と実施するだけで
、偉そうで自分勝手なリーダーや管理職は減っていくと思います。
この３つの中でも特に私が重要だと感じているのか「スキル」です。
リーダーや管理職の役割は、
「スタッフの労働環境を改善する事」
です。
スタッフとコミュニケーションをとり課題を抽出し、
課題解決の策を考える事が大切です。
その為には「コミュニケーションスキル」など、
様々な「スキル」が必要となります。
つまり、まずは「スキル」を磨くことが大切になります。
「スキル」を磨くことで、「資質」も向上し、「やる気」も向上してきます。
リーダーや管理職育成で困っている方や、
現役のリーダーや管理職の方でお悩みの方は、
一度ゆっくり「自分の役割」を振り返ってみてください。
これはあくまでも私の持論です。（笑）
では、今日はこの辺で！
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スタッフに信頼されるリーダーのリーダーに必要な３つの覚悟
この記事では、リーダーとしてスタッフに信頼される為に
必要な「リーダーの覚悟」について、解説しています。
この覚悟ができた時点で、リーダーとしての信頼度は
２倍にも３倍にもなります。
リーダーはスタッフに信頼されてはじめて仕事ができます。
ですから、スタッフとの信頼貯金の貯め方を実践しながら、
ぜひ、この覚悟を決めてください。
信頼貯金の貯め方貯め方はここ↓↓
PR：覚悟の無いリーダーに疲れたら
必要な３つの覚悟
- 信頼する。
- 責任をとる。
- 自己責任
必要な３つの覚悟は上記のとおりです。
では、１つずつ解説していきます。
信頼する覚悟。
このブログで何度も出てくる「返報性の原理」
これを理解している人であれば、この３つの覚悟の
初めにこの「信頼」が出てくることも理解できると
思います。
返報性の原理が何かわからない方は、こちらを先に
お読みください。↓↓↓
リーダーがチームを組んで仕事を行うことになれば、
そのチームに様々なスタッフが配置されます。
経験年数の少ない人や、逆に経験年数の豊富な人、
積極的な人や消極的な人、
技術力の高い人や低い人。
性格や経験値、価値観もバラバラです。
そんな個性豊かなチームをまとめるには、
リーダーがチームメンバー全員を信頼する
しかありません。
ただ、リーダーも人間ですから、「馬が合わない」
ってこともあると思います。
しかし、チームのリーダーである以上は、
チームメンバーを信頼しなければ、
目標を達成することも難しくなります。
どうしても価値観や考え方が合わないスタッフには、
リフレーミングを行うことも有効です。
リフレーミング等の技術を駆使してでも信頼する
ことで、スタッフからも信頼されるようになるのです。
正直、裏切られることもあります。
私も何度も裏切られました。
時間をかけ育てたスタッフにあっさりと
他の会社にいかれたこともあります。
部下で役職のあるスタッフに影で散々言われ、
ウソを吹聴されたこともあります。
結局、その会社は辞めてしまいましたが、
そのウソを吹聴したスタッフ以外のスタッフは
最後まで信頼していました。
その御蔭で、その会社をやめで数年経過していますが、
いまでも、悩んだ時や困った時には相談にのるような
関係が続いています。
スタッフを信頼するという覚悟をもって仕事をすることで、
例えそのチームがなくなった後でも、スタッフとの繋がりが
でき、人的財産になるのです。
ぜひ、スタッフが失敗しても、スタッフに裏切られても
リーダーのあなたから先にスタッフを信頼してください。
自己責任の覚悟。
信頼する覚悟の次に大切な覚悟は「自己責任の覚悟」です。
そうです。
すべての結果がリーダーの責任です。
信頼する覚悟の中で例え裏切られても信頼する
と話しました。
はい。
裏切られたのはリーダーの自己責任です。
リーダーの責任と言っても、リーダー自身が悪いのでは
ありません。
ここで大切なことは、「自分はだめだ！」
と落ち込むのではなく、自分のアプローチの仕方に
どんな問題があり、その結果になったのかを考えることです。
裏切ったスタッフに対して仕事を任せたり、
少し責任のあるポジションを任せたりなど、
そのスタッフの「承認欲求」を満たせなかった
のかもしれません。
そのスタッフに対しての分析が足りなかったのです。
自己責任の覚悟とは、自分のリーダーとしての技術や
考え方に問題があったと捉え、さらに自分自身を
高めていく為に必要な覚悟です。
なんども言いますが、この「自己責任の覚悟」は、
リーダーである自分自身を否定しないでください。
自己否定は行き過ぎるとメンタルヘルス障害を起こします。
ですから、自分を否定するのではなく、自分の行動を
分析して、次に活かす為に何が必要かを分析してください。
責任をとる覚悟。
３つめは「責任をとる覚悟」です。
リーダーとは、そのプロジェクトや部署、
会社の「責任者」のことです。
責任者とは、責任をとることが仕事です。
その責任があるから、様々な権限が与えあられています。
つまり、リーダーの権限でそのチームを運営していく
のですから、その分責任は重たくなります。
チームメンバーであるスタッフが、目標を達成できるように、
スタッフをスキルを見極め、適材適所に配置を行い、
時には、経験を積ませながらスキルアップをはかり、
結果を出すことがリーダーには求められます。
チームの失敗はリーダーの失敗なのです。
私は、スタッフが失敗した時に責任をとる覚悟がありました。
スタッフの代わりに、退職届けを出す覚悟がありました。
ただ、世の中には、権限だけを振りかざして、
責任を他人に押し付けるリーダーも少なからずいます。
私を自律神経失調症の一歩手前まで追い込んだリーダーも
権限だけを振りかざし、責任押し付けるリーダーでした。
この記事を読んでいる方は忘れないでほしいのです。
「権限」がある＝「責任」がある。
です。
あなたは、責任のとれるリーダーになってください。
まとめ
リーダーに必要な３つの覚悟は
いかがだったでしょうか？
この記事を読んで、リーダーになる覚悟ができた方、
リーダーになることを躊躇した方と捉え方はそれぞれだと
思いますが、この３つの覚悟は実際に必要な覚悟です。
リーダーになるということは、そういうことです。
正直、この覚悟ができないのであれば、
リーダーにはならないほうが良いと
思います。
リーダーになると、様々な権限が与えられます。
一声でスタッフを動かすことができます。
経費で精算できることも増えます。
給料も上がります。
もし、権限が与えられる部分だけで、リーダーになった場合には、
必ずこの覚悟の部分を問われるイベントが発生します。
イベントが発生した時に、あたふたしないように、
早い段階でこの覚悟を決めてほしいと思います。
最後にもう一度言います。
「権限」がある＝「責任」がある。
です。
みなさんは、この３つの覚悟を持ったリーダーになってください。
では、今日はこの辺で！
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PR：覚悟がないリーダーの下では働けない。
リーダーは嫌われる勇気を持ては間違い！リーダーは嫌われるな！
この記事では、リーダーは嫌われる勇気を持って、
スタッフと接する必要があると考え、
嫌われることと、嫌われたくない気持ちの
葛藤に苦しんでいるリーダーに、
嫌われる勇気を持つことがリーダーに
とってデメリットしか無いことを解説しています。
結論から言います。
嫌われる事はデメリットしかありません。
嫌われることがなぜデメリットしかないのかを
解説して行きます。
PR：環境を変えて再チャレンジ！
返報性の原理。
返報性の原理とは、過去記事を読んでいただけると
わかると思いますが、相手からのアクションに対して、
「お返しをしたい」と感じる人間の心理です。
つまり、相手から良いことをされると、「良いお返し」を
したくなりますし、逆に悪いことをされると、
「仕返し」をしたくなるという心理です。
この返報性の原理を考えるだけでも、
「嫌われる」ことがリーダーにとっては「リスク」
でしかないことがわかります。
リーダーがスタッフに嫌われるような行動をとると
スタッフもリーダーに嫌われるような行動をとるのです。
嫌いな人とは、コミュニケーションも
上手く行きませんし、チームワークも
上手く行きません。
嫌われる勇気をもって、言いにくいことでも
ちゃんと言わなければならないという意味では、
嫌われる勇気は必要です。
しかし、リーダーが嫌われる勇気を
嫌われることが良いことと思い、
本当に嫌われたら、本末転倒です。
リーダーは信頼されればよい。
リーダーは嫌われるな！と書きました。
だからといって、好かれる必要もありません。
まぁ好かれるに越したことはないのですが、
努力して好かれる必要はなく、リーダーは
「信頼」されれば良いのです。
まずは信頼される為に、人間性を疑われる
ようは行動はとらないことが大切です。
リーダーはスタッフから、常に見られています。
リーダーが思っている１０倍は見られています。
自分では上手く隠していると思っていても、
スタッフにはバレバレです。
好かれる必要はありませんが、スタッフから
信頼されるように、常に誠実である必要があります。
信頼があるから「叱る」ができる。
信頼が無いリーダーが叱ると、嫌われます･･･
でしょうね･･･って声が聞こえます（笑）
だからです！
だ・か・ら！信頼を積み重ねましょう！
って話です！
好かれなくても良いんです！
信頼されれば良いんです！
自分に置き換えて考えてみてください。
好きではないけど、信頼できるリーダーになら
叱られても素直に話を聞くことができると思います。
好きで信頼できるリーダーに叱られるなら、
素直に話を聴いた後直ぐに改善しようと
行動に移すと思います。
もう一度言います！
だ・か・ら！信頼を積み重ねましょう！
嫌われる勇気の勘違い。
リーダーの仕事には、「指導」や「指摘」があります。
言いにくいことを言わなければならないことも多々あります。
そのような場面でも、きちんと「指導」や「指摘」が
できるようになるには、かなりの勇気が必要です。
正直、リーダーを長年続けていても、
毎回緊張します。
そして、毎回不安になります。
「嫌われるのではないか？」って･･･
嫌われる勇気を持つということは、
嫌われても良いということではなく、
相手の将来をきちんと考えた上で、
指摘・指導をして嫌われたら仕方がない。
と、覚悟を決めることです。
その前の段階では、信頼を貯める努力を
しなければなりません。
「果報は寝て待て」という言葉があります。
やるべきことをちゃんとやったのであれば
あとは寝て待つしかないということです。
日々、スタッフとの間に信頼を積み重ねる努力をし、
スタッフの成長を真剣に考え、指摘や指導をする。
あとは、そのスタッフがどちらに転がるのかは
寝て待つしか無いのです。
スタッフとの間に信頼が積み重なっていれば、
良い方に転がるでしょうが、積み重なって
いなければ、悪い方に転がります。
悪い方に転がると、スタッフに嫌われます^^;
まとめ
今日は、「リーダーは嫌われる勇気を持て」は
心がけの問題で、常にスタッフに信頼してもらえるように
日々努力を詰め重ねることが大切で、本当に嫌われては
いけないという話をしてきました。
人は嫌いな人から例え正論を言われても、
素直に聞き言えることが難しく、
反発するのです。
ですから、嫌われるのではなく、「信頼」
される必要があるのです。
みなさんも嫌われる勇気をもって
本当に嫌われるのではなく、
日々信頼を積み重ねて、「指導」や「指摘」が
ちゃんとできるようになってください。
信頼の積み重ねと「嫌われる覚悟」を持つことで、
真のリーダーになってください。
では今日はこの辺で！
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PR：環境を変えて再チャレンジするなら！
マズローの基本的欲求で介護リーダーはスタッフのモチベーションを上げろ！
この記事では、上手にスタッフのモチベーションを
上げることのできないリーダーが、
マズローの基本的欲求を意識して、
実践するだけで、スタッフのモチベーションを
上げることができるようになります。
誰かの些細な一言で、めちゃくちゃやる気が出たり、
逆に落ち込んだり腹が立ったりしてやる気が出なかったり
することってありますよね！
このやる気がでるでないを皆さんは
「モチベーション」とよく言うと思います。
このモチベーションには実はマズローの
「人間の基本欲求」が大きくかかわっています。
今回は、そのモチベーションを上げる
３つの基本欲求の満たし方について
考えて行きます。
モチベーションとは
モチベーションとは
- 動機を与えること。動機づけ。
- 物事を行うにあたっての、意欲・やる気。または、動因・刺激。「モチベーションが上がらない」「高いモチベーションを維持する」
コトバンクより
つまり、やる気を出す為の動機づけです。
動機とは
- 人が意志を決めたり、行動を起こしたりする直接の原因。「犯行の動機」「タバコをやめた動機」
- 《motive》心理学で、人間や動物に行動を引き起こし、その行動に持続性を与える内的原因。
- 倫理学で、行為をなすべく意志する際、その意志を規定する根拠。義務・欲望・衝動など。
大辞泉より
つまり、行動を起こす為の要因です。
この動機には、
「外的動機」と「内的動機」
があります。
ここの動機づけに、
「人間の基本欲求」が大きく関係してくるのです。
マズローの人間の基本欲求
アメリカの心理学者、アブラハム・マズローは
「人間の基本欲求」を５段階のピラミッドのように
構成されていると言っています。
こんな感じです。
- 生理的欲求
- 安全欲求
- 社会的欲求（帰属欲求）
- 尊厳欲求（承認欲求）
- 自己実現欲求
の５つです。
今回は「生理的欲求」と「安全欲求」は
既に満たされていると仮定して話を進めますが、
「人間の基本欲求ってはじめてぇ～(#^.^#)」って人の為に、
この二つを簡単に説明します。
まずは、生理的欲求ですが、
これは超簡単で、生命を維持する為の
欲求と考えてください。
食欲、睡眠欲、性欲などがそれにあたります。
この生理的欲求が満たされると
次に現れるのが、安全欲求です。
安全欲求は、これは人間の
防衛本能を満たす為の欲求です。
身の安全、保護、自身の安定、
衣住などがそれにあたります。
この安全欲求を満たすと、
次に現れるのが「社会的欲求（帰属欲求）」です。
前説に1,000文字も使ってしまいましたが、
本題はここからです（笑）
社会的欲求（帰属欲求）
この欲求は、別名「所属と愛の欲求」
とも呼ばれています。
つまり、
「グループや集団に所属したい」
「誰かに愛された」
「自分の役割を持ちたい」
という欲求です。
人の温かさや、
頼ることの出来る仲間を求める欲求
という事になります。
この欲求がみなされないと、
孤独感や不安感を感じたり、う
つ病を発症したりします。
この欲求を満たす為には、
集団に所属し、何らかの役割を
もって生活をする必要があります。
集団に所属するには、
外的な働きかけが必要になりますので、
なかなか自分1人ではどうすることも
出来ない場合がありますので、
「自分が逆の立場だったら･･･」と考え、
他者を受け入れる気持ちを持つことが大切です。
その行動が、必ず自分に返ってきます。
（ちょっと宗教っぽくなりました(;^_^A）
この欲求を満たす簡単な方法は、
挨拶をする時に必ず相手の方をみて挨拶をする。
または、相手の名前を読んで挨拶をすることです。
簡単ですが、効果絶大です。
逆に、挨拶をしても返答が来ないとか、
誰に挨拶しているのか分からないような挨拶などは
この欲求を阻害する原因になります。
尊厳欲求（承認欲求）
社会的欲求を満たすことが出来たら、
次に現れるのが別名「自尊心の欲求」
ともいわれる「尊厳欲求（承認欲求）」です。
この欲求は読んで字のごとく、
誰かに認められたいという欲求です。
つまり、
「自分の価値を認め評価されたい」
「名声を得たい」
などです。
もっと簡単に言うと
「褒められたい欲求」
ということです。
ここまで書けばお分かりだと思いますが･･･
この欲求を満たす簡単な方法は、
「ありがとう」「助かった」「流石！」
など感謝の気持ちや相手の行動を認めることです。
逆に、何をしても感謝されず、
認められなければ、
ドンドン気分は落ちて行きます。
自己実現欲求
ここまでに説明した、
４つの欲求を満たすと次に現れるのが、
この「自己実現欲求」です。
この欲求は、「自分に適していることをしたい」
という欲求であり、自分の能力を最大限に
引き出したいという欲求です。
これを欲求を満たす簡単な方法は、
「適材適所」という言葉があるように
、その人が最も得意とする役割を
担ってもらうことです。
逆に言えば、自分に適していることをしなければ、
直ぐに不満になるとも言えます。
実は、マズローの人間の基本欲求には、
もう一段階「自己超越」があります。
が、今回は説明しません。（笑）
まとめ
このマズローの人間の基本欲求は
「自己実現理論」
と言われるように、マズローが
「人間は自己実現に向かって絶えず成長する」と
仮定し、人間の欲求を5段階の階層で理論化したものである。
と言っています。
私は「人生で叶えたい100個のリスト！」
をエクセルで作った事があります。
（まだ100に到達していませんが･･･）
このリストも実は、私の「欲求」を満たすリストです。
リストをじっくり見ていくと、
全ての欲求が入っていることに気が付きます。
つまり何が言いたいかと言うと、
人間は、自分の欲求を満たしながら
小さな成功体験を積み重ねていくことで、
人生を豊かにしていくことが出来るという事です。
皆さんも、自分の基本欲求を冷静に分析し
、今の自分にはどの欲求が不足しているのかを
考えながら生活をしてみてください。
この基本欲求が理解できた時には
きっと相手が求める欲求が理解できると思います。
相手が求める欲求を理解し、その欲求を満たす
ように、スタッフに働きかけることができれば、
あなたの下で働くスタッフは、常にやる気満々です。
まずは、今の自分がどの欲求を求めているのか？
を考えてみてくださいね！
今日はこの辺で！
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成功体験と失敗体験は介護スタッフの成長を加速させる必要な体験
この記事では、スタッフを成長させるために、
成功体験だけではなく、失敗も体験させるべきか
悩んでいるリーダーへ、つつまる自身がリーダーを
行って来た中で感じた、成功体験と失敗体験の
必要性について説明しています。
結論から言うと、
成功体験はどんどん積ませてください。
失敗体験も積ませてください。
ただし、立ち直れないような
大きな失敗は避けるべきです。
では、この考えに行き着いた
持論を解説します。
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問題点は、様々な人材育成方法
育成方法は沢山ありますが、
実際にはなかなか実践出来ないのが事実です。
何故、上手く実践出来ないのでしょうか？
それは、指導方法が複雑で、
指導を行うリーダーも指導技術を
身に着けていないことが原因です。
現場のリーダーは、現場業務を行いながら、
人材育成を行っている方が多いと思います。
現場の業務を行いながらとなると、
なかなか人材育成に集中することが
難しくなってきます。
「とりあえず利用者さんとコミュニケーションとってて」
「あの職員のレクの手伝いをして覚えて」
「見よう見まねでよいからやってみて」
など、間接的な体験は出来ても、
直接的な指導が出来ていないのが問題です。
では、どのように育成を行っていけばよいのでしょうか？
成功体験を実践させることは間違い？
良く、成功体験を実践させるために、
リーダーに付いて実習を行います。
しかし、その成功体験が本当に
有効なのでしょうか？
リーダーの「成功体験」は、
あくまでもその人の成功体験です。
つまり、その人の価値観や知識、
技術などの積み重ねから、
その成功につながっているのですから、
新人スタッフが表面的な物まねを行っただけでは
うまく行きません。
私達が相手をしている方は「人間」です。
その時の状況によって変化します。
その変化に対応できるようになるためには、
リーダーの成功体験を物まねするだけではなく、
そのスタッフに考えて行動してもらう必要があります。
モノマネだけの成功体験は「参考」にはなりが、
実際の成功体験をするためには、リーダーとスタッフが
一緒に考え導き出した方法で支援をして成功体験を積む
ことが大切になります。
成功体験は積み重ねるもの。
リーダーの成功体験を実践するだけでは、
成長にはつながらないと前の項目で書きました。
しかし成功体験は積み重ねることは大切です。
ですから、初めはリーダーとともに考え実践をすることを
繰り返して良いと思います。
スタッフが自分で考えることが出来るようになれば、
次は自分で考えて行動してみる機会を
作ることが大切です。
成功体験の積み重ねが、経験値になり、
スタッフはその経験値から
「判断」出来るようになります。
それがさらに「経験値」となり、
スタッフのレベルは上がって行きます。
つまり、経験させなければ、
人材は成長しないのです。
様々な事を考えて実践して、
成功を繰り返すことが重要なのです。
失敗体験も成長には必要な要素
先ほどの見出しの中で、
「成功を繰り返す」ことが
成長につながると話しました。
しかし、失敗体験もスタッフを
成長させるためには避けられない
要素の１つです。
「私は失敗したことがない。
ただ、1万通りの、
ただ、1万通りの、
うまく行かない方法を見つけただけだ。」
と言っています。
上手くいかない方法がわかれば、
上手くいく方法にたどり着くのです。
リーダーや自分でリカバリーできる失敗なら
どんどん失敗してよいでしょう！
リーダーや自分一人でリカバリーできず、
会社に損益を与えるような失敗は、
出来るだけしなくて良いと思います。
なぜなら、その失敗が原因で、
スタッフが働けなくなることは、
さらに、リーダーにとっても、
スタッフにとっても、マイナスでしか
無いのです。
ですから、リーダーが体験してきた失敗体験を、
スタッフに伝え、同じことを繰り返さないようにする
必要が出てきます。
成長するためには失敗体験も必要ですが、
スタッフが耐えることのできない
「大きな失敗体験」をさせないことが大切です。
経験すべき小さな失敗
自分でリカバリーできる小さな失敗は、
沢山経験し、その失敗をリカバリーして
「成功体験」にしていくことが重要になります。
ですから、指導を行う際には必ず、
小さな失敗をさせて、
「リカバリーする方法を考えさせる」
ことが重要になってきます。
この「考えさせる」時間を取らなければ、
その職員はいつまでも成長せずに
「指示待ちスタッフ」のままになります。
スタッフが小さな失敗は自分で
リカバリーできるようになると
リーダーは報告をうけるだけでよくなり、
信頼関係も深まって行きます。
経験しなくてよい大きな失敗
大きな失敗をすると、
仕事の対する向き合い方が変わってきます。
人によっては責任を感じ
「退職」を選択する場合もあります。
ですから大きな失敗は、大きな失敗を乗り越えてきた
リーダーの体験談として何度も話す必要があります。
何度も話、「疑似体験」をしてもらえばよいのです。
その疑似体験を通して、
考える時間を作り、
万が一の時に備えさせることが重要になってきます。
他者の経験を聞くことで、「知識」になります。
その知識を自分の経験や他の知識と合わせることで、
「知恵」になります。
疑似体験したことと似た失敗が起こったときに、
解決するための知恵が生まれます。
他者の自慢話は聞き流して良いです。
自慢話はなんの知識にもなりません（笑）
他者の失敗体験は「宝の山」です。
まとめ
人材育成には「成功体験」と
「失敗体験」が必要になってきます。
しかし、他人の成功体験は、まったく当てにならないので、
「自分の成功体験を積み重ねる必要がある」のです。
その、成功体験を重ねるためには、
小さな失敗体験をリカバリーし
成功体験に変換する必要があります。
大きな失敗体験は、出来るだけ経験しないようにし、
リーダーや先輩からの話で疑似体験で済ませ、
万が一をシミュレーションしておく必要があります。
いかがだったでしょうか？
誰しも失敗はしたくないものですが、
失敗から学ぶことは多いです。
しかし、大きすぎる失敗は、
その職員をつぶしてしまう可能性があるので
疑似体験で済ませてあげてください。
わたしも大きな失敗を何度か経験しています。
同じ失敗を繰り返さないように、
皆さんに経験談をお伝えできればと思います。
少し哲学的になりましたが、今日はこの辺で！
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リーダーが意識する知識や技術を身につける為に必要な３段階
この記事では、スタッフに「知識」や「技術」を
身に付けさせたのになかなか思うように行かない
リーダーがこの３段階を意識することで、
スタッフの育成が上手くできるようになります。
この意識づけは、私も気づいていませんでした。
しかし、このことに気がついただけで、
スタッフの知識や技術がどの段階にあるのかを
判断でき、指導の計画を建てるのにとても役に立ちます。
ぜひ、リーダーはこのことを意識してほしいです。
あわせて読むと効果的な記事↓↓↓
知識や技術を身に付ける為に必要な３段階
私が考える、知識や技術を身に付ける為に
必要な３段階は下記の通りです。
- 知っている。
- やっている。
- 出来ている。
このたった３つのことが、実はとても重要な
知識や技術を身に付ける為に必要な３段階です。
では、一つずつ解説していきます。
知っている。
これは、知識や技術を身に付ける上で、
最も重要で入り口部分になります。
こればなければ何も始まりませんので、
まずはここからです。
皆さんも、興味のあることや知りたい事がある時は、
本を読んだり、ネットで調べたり、
勉強会に参加したりと、「学ぶ」という行動を
行うと思います。
そして、その「学ぶ」という行動を行った時に、
「知る」事が出来ます。
その「知る」という行動は、
「自分に必要になったが、不足しているものを補う」
という行動です。
つまりは、今現在必要になった知識や技術なのです。
「知る」ことが出来て初めて、行動に移すことができるのです！
やっている。
「知る」の次の段階はこの「やっている」になります。
これは、得た知識や技術を
「意識的に行っている」
ことになります。
獲得した、知識や技術を無駄にしないように、
また、身に付ける為に反復練習をしている状態です。
意識しないと忘れてしまう段階です。
スポーツを行う時に、基礎練習を
徹底的に行うことに似ています。
実はこの段階で脱落者が出る事が多く、
折角「知る」で得た知識や技術を忘れて
「やっていない」の状態になってしまいます。
「知る」の段階よりもこの段階の方が
辛くて長い道のりでもあります。
何故なら、常に意識をしなければ実践ができないので、
業務の忙しさや気の緩みで、わすれてしまうのです。
出来ている。
最終的に皆さんに到達して頂きたいところが、
この「出来ている。」です。
この「出来ている。」に到達するには、
「知って、やって」を繰り返し、
意識せずに知識や技術を使っている状態になります。
例えば、自転車！（乗れない人もいると思いますが･･･）
まずは乗り方を知る。
「ペダルを漕ぐ、ハンドルを動かす、
ブレーキで止まる。」です。
次に、知った乗り方で実践をひたすら繰り返します。
平地が大丈夫になったら、坂道や階段･･･
階段はある一部の方だけ練習すればよいです(;^_^A
その実践を繰り返して、
気が付くと何も考えずに乗れるようになるのです。
つまり「出来ている。」の状態です。
特に、介護技術は繰り返し繰り返し実践を行って
、身に付けることで、意識しなくても相手に負担を
与えない方法が身に付きます。
認知症の方の支援も同じです。
認知症の方の支援場面でよく見かける
「覚えてる？」という言葉ですが、
認知症の記憶障害を「知って」
覚えられなくなることを理解し、
「覚えてる？」を言わない努力をします。
初めは言わないように意識しますが、
自然と言わなくなるのです。
この状態が、認知症のある方に対して「覚えてる？」
という言葉を使わない事が出来ている状態です。
まとめ
知識や技術を身に付ける為に必要な３段階
はいかがだったでしょうか？
とても当たり前の事を言っているだけなのですが、
介護の現場にいくと出来ていない人が多いのです。
何の為に本を読み、ネットで調べ、研修に行くのでしょうか？
折角獲得した知識を身に付けないととても勿体ないです。
「知って、実践して、出来るようになる。」
このたった３つの事をやるだけですから、
是非この３段階を常に意識してほしいと思います。
実は、この「出来ている。」までを加速させる１つの方法があります。
その方法とは･･･
これです↓↓↓
実は「知る（インプット）」から、「出来る（結果）」
までを加速させるのは「アウトプットする」ことです。
人間の脳は、インプットしてから２週間以内に
３回アウトプットすると脳に記憶として
定着します。
だから、リーダーはスタッフにインプットを行ったら
２週間以内に３回のアウトプットの機会を作ります。
そのアウトプットの機会を作るのが
「振り返り」でもあります。
ここまでこの記事を読んでくれた方だけに
教えますが、スタッフが成長すると
リーダーはとっても楽になります。
スタッフ育成がうまく行っているリーダーは
仕事も楽になり、スタッフからも信頼される
という良いことばかりです（笑）
ぜひ皆さんも、リーダーとして自己成長し、
スタッフの成長も支援してください。
では、今日はこの辺で！
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やっぱり本が好きな人↓↓↓
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